HBR Temmuz-Ağustos 2013

Teşvikler Çalışanları Nasıl Demotive Eder?

Harvard Business School'dan Ian Larkin ve Olin Business School'dan Lamar Piece ve Timothy Gubler tarafından yapılan yapılan araştırmaya göre ticari kuru temizleme alanında çalışan bir şirket, çalışanların işe gecikmelerini azaltmak için bir program hayata geçirdi ama sonuçta verimlilik yüzde 1,4 düştü ve bu program şirkete haftada yaklaşık bin beş yüz dolar maliyet getirdi. Araştırmacılara göre, zamanında gelenlere hediye çeki sunan bu program, gerçekten içinden gelerek doğru davranış gösteren çalışanların öz motivasyonlarını azalttı ve diğer çalışanları, sistemi kandırma konusunda cesaretlendirdi.

Eğer Birini Motive Etmek İstiyorsan Sus

Brandon Irwin bir laboratuvardaki katılımcılardan iki set plank denilen karın egzersizini yapmalarını istedi. Bir grup, egzersizin iki setini yalnız başına yaptı. Diğeri ilk seti yalnız, ikinciyi ise ekrana yansıtılmış plank uzmanı sanal eşlerle yaptı. Eşlerin yarısı sessizdi, yarısı da "hadi", "yapabilirsin" ve "başarabilirsin" gibi şeyler söyledi. Eşi olan katılımcıların hepsi ikinci set sırasında yalnız olan katılımcılardan daha uzun süre egzersiz yaptı. Ne var ki teşvik edici eşleri olanlar plank hareketini yüzde 22 daha uzun süre yaparken, eşleri sessiz olanlar hareketi yüzde 33 daha uzun süre yaptı.

Irwin: O kişi seni motive etmeye kalkışmadıkça senden daha iyi olan bir eşe sahip olmanın inanılmaz derecede motive edici olduğu ortaya çıktı. Performansta yüzde 33 gelişim büyük bir orandır. Üstün eşlerin neden motive edici olmasının en büyük sebebi insanların tercihen diğerleriyle kıyaslamak istemesi. Ancak herhangi bir şey eşinizin daha iyi olduğu inancınızı sarsarsa, uygun bir karşılaştırmada çok fazla çaba sarf etmenize gerek yokmuş gibi hissedersiniz.

Irwin: Bizim teorimiz katılımcıların cesaretlendirici cümleleri üzerlerine alınmadıkları, eşlerinin kendi kendilerini motive ettiğini düşündükleri yönünde. Bu onların eşlerinin daha az becerikli olduğunu düşünmelerine neden oldu. Antrenörlerin buradan alacağı ders belki de onların doğrudan oyuncularına hitaben, yani isimlerini kullanarak konuşmaları olabilir.

Irwin: Bizim fikrimiz şu: Ortak amaçtan kaynaklanan kendini gerekli hissetme duygusu seni daha çok çalışmaya itiyor. Özellikle takımın zayıf halkası olduğunu biliyorsan bu durum geçerli... Bağ güçleniyor.

Bağlan, Sonra Yönet

Başkalaırnı yargıladığımızda (özellikle liderlerimizi) öncelikle iki karakter özelliğine bakıyoruz: Ne kadar sevilebilir olduklarına ve ne kadar korkulur olduklarına.

Emin olmak adına, insanların pek çok düğer özelliğini de dikkate alırız ancak bunların hiçbiri samimiyet ve güç kadar etkileyici değil. Hatta psikolojiye göre bu iki karakter özelliği, etrafımızdaki insanlar hakkında edindiğimiz pozitif yahut negatif izlenimlerin yüzde 90'ını oluşturuyor.

Başka bir deyişle hiç sevilmeyen bir yöneticinin iyi bir lider olarak algılanması olasılığı 2 binde bir. Yapılan araştırmaların büyüyen çoğunluğu nüfuz ve dolayısıyla liderliğin öncelikle samimiyetle başlaması gerektiğini savunuyor. Samimiyet nüfuzun yolunu açar: Güven ortamı yaratırken fikirlerin iletilmesi ve karşılanmasını sağlar.

Bir başka deneyde, insanlardan benlik saygısını kazandıran bir olay anlatmaları istendi. Çoğu kendi yetkinliğini ve kararlılığını vurgulayacak hikayeler anlattı ("pilot sınavımı ilk denememde geçtim"), ancak başkalarıyla ilgili benzer bir olay anlattıklarında o kişinin samimiyetine ve cömertliğine odaklandılar ("arkadaşım komşusunun çocuğuna özel matematik dersi verdi ve herhangi bir ücret almayı reddetti").

Güvenin olmadığı işyerlerinde genellikle "her çalışan kendi çaresine bakar" kültürü vardır: insanlar çıkarlarını korumak adına uyanık olmaları gerektiğini düşünür.

Yönetimsel ortamlarda güven; bilgi paylaşımını, şeffaflığı, akıcılığı ve işbirliğini artırır. Doğru şeyleri yapacakları ve sözlerini tutacakları konusunda beraber çalıştığınız insanlara güvenebilirseniz planlama, koordinasyon ve uygulama çok daha kolay hale gelir. Güven, aynı zamanda fikirlerin alışverişinde ve kabul görmesinde etkili rol oynar. İnsanların başkalarının mesajlarını duyabilmesini sağlar. Ayrıca bir organizasyon dahilinde üretilen fikirleri nicelik ve nitelik olarak artırır. En önemlisi de güven, insanlara dışarıya olan tavırlarının yanı sıra davranış ve inançlarını değiştirme fırsatı tanır. Nüfuz ve söylemek istediğinizi insanlara tam anlamıyla anlatabilme kabiliyetinin en hassas nokta da budur.

Diğer insanlar üzerinde gücümüz olduğunda, onları birey olarak görme yetimiz körelir. Bu nedenle liderlerin, bilinçli ve sürekli olarak kendilerini yol gösterdikleri insanların yerine koymaya çalışması gerekli.

İnsanların çoğunluğu belirsizlikten nefret eder ama arkalarında duran ve sakin kalabilen net ve cesur bir liderleri olduktan sonra belirsizlikleri çok daha iyi tolere edebilirler.

Kendinize olan güveninizi toparlamak için yapabileceğiniz fiziksel egzersizler bulunuyor. Böylece vücut kimyanız mutlu savaşçılarınki gibi olabilir. Dana Carney, Amy Cuddy ve Andy Yap'in önerisi, hayvanlar aleminde dominantlık ve kuvvetle bağdaştırılmış güçlü pozlar edinmemizi tavsiye ediyor. Bu pozlar açık, geniş ve yer kaplayan pozlardır. Araştırmalar, herhangi bir ortama girmeden yalnızca iki dakika boyunca bu pozda kalarak testosteron seviyelerinizin yükselmesini ve kortizol seviyenizin düşmesini sağlayabileceğinizi söylüyor.

Bu doğru ortamda etkili olabilir, ancak etrafınızdakiler sizin övgülerinizi hak edecek herhangi bir şey yapmadıklarsa sizin ya numara yaptığınızı yahut ayırım yapmadan herkese dalkavukluk ettiğinizi düşünürler.

Ara sıra kişisel bir hikaye de anlatmayı deneyebilirsiniz; özel ama uygunsuz olamayacak bir hikayeyi rahatlatıcı bir tonda anlatarak cana yakın ve açık olduğunuzu gösterebilirsiniz.

İnsanlar, herkesin konuşmaktan kaçındığı o aşikar gerçek hakkında bir şeyler söylediğiniz içim size saygı duyacaktır ve söylemek istediklerinizi daha içten dinleyecektir.

Doğal bir gülümsemede  yalnızca ağız etrafındaki kaslar değil, gözlerin etrafındakiler de hareket eder... Peki doğal bir gülümsemeyi nasıl üreteceğiz? Nerede olursanız olun mutlu hissetmek için bir neden bulun; içinde bulunduğunuz kötü durum kahkaha atmanızı bile gerektirebilir.

Kaçınmanız gereken bir şey de, beş yaşından büyük olan herhangi birine karşlarınız kalkık şekilde gülümsemektir. Bu sizin karşınızdakini memnun etmek ve sevilmek için fazla istekli olduğunuzu gösterir. Bu ifade aynı zamanda endişe duygusunu yansıtır ki endişe de sıcaklık gibi bulaşıcıdır. Bu, samimiyet hanesine yazılacak bir artıdan çok, güç hanesine yazılacak bir eksi olarak size geri dönecektir.

İşine hakim olmak ve kendine güven duymak, kendinizle bağ kurmak anlamına geliyor. Kendimizle bağ kurduğumuzda da başkalarıyla kurmak çok daha kolay olur.

Tam boyunuza ulaşmak, kambur durmak yerine kaslarınızı kullanarak omurunuzdaki S kıvrımını mümkün mertebe düzeltmek demek.

Tikler, kıpırdanmalar veya diğer görsel parazitler karşınızdakilere kendinizi kontrol altına alamadığınız sinyalini verir. Durgunluk sakinlik mesajı verir.

Samimiyet kurduğunuzda gücünüz bir güvence olarak açıklıkla kabul edilir. Liderliğiniz de bir tehdit değil, bir lütuf haline gelir.

Büyük Değişim Aktörlerinin İletişim Ağı Sırları

Organizasyonların gayri resmi iletişim ağlarının merkezinde bulunan değişim aktörleri, resmi hiyerarşideki pozisyonları ne olursa olsun açık bir avantaja sahipti.

Birbiriyle iletişim içinde olmayan grupları ve kişileri ilişkilendirenler büyük reformları uygulama konusunda çok daha etkiliydi. Oysa tanışık çevreleri olan kişiler, küçük değişiklikleri gerçekleştirmede daha başarılı oluyordu.

Değişim konusunda kararsız olan tarafsız kişilere yakın olmanın her zaman faydası dokunuyordu. Ama direnişçilerle yakın ilişkilere sahip olmak iki ucu da keskin bir bıçak gibiydi: Bu bağlar değişim aktörlerinin küçük değişimlere ön ayak olmasını sağlarken büyük değişimlere köstek oluyordu.

Böyle değişimler [ıraksak değişimler], alışılagelmiş değer ve uygulamaları geride bırakmayı mecbur kılar. Iraksak olmayan değişim ise, mevcut kural ve uygulamaları yıkmaktansa, onların üzerine inşa eder.

Uzmanlar Nasıl Nüfuz Kazanır?

Bu şekilde, Saxon'un risk yönetimi grubu kurumun dikkate alması gerkeen birçok iç ve dış sorun belirledi. Saxon'un CRO'su yönetim komitesi toplantılarında ve aylık kurul toplantılarında bir koltuk talep etti ve aldı da... Kendisine önemli kararların da alınacağı görüşmelerde görünülebilirlik ve devamlı risk yönetim bakış açısı beyan etme şansı tanındı.

Saxon'un CRO'sunun üst düzey hükümet forumlarındaki görülebilirliği, bakış açısını ayırt edici ama ulaşılabilir bir dilde sunmasını gerektiriyordu. Bunu yapmak için o ve grubu üç aylık risk raporu gibi araçlar buldu. Rapor kurula sunuldu.

Mesela Saxon'un risk yönetim grubu, senaryo planlayan şablonlarının erken versiyonlarını bölgesel yöneticilere verdi. Sonra yöneticiler bunları üst yönetim kadrolarıyla görüştü. Onlar da geribildirim sağladılar ve son şablonda kendi etkilerini gördüler.

Saxon'un risk yönetimi grubunun yaptığı üç aylık rapor, kompleks risk modellerinden alınan veriyi içeriyor olsa da, CRO ve görevlileri teknik jargon kullanılmamasına titizlik gösterdi. Örneğin, riskler ilk dört ya da beş sayfada herkesin aşina olduğu trafik ışığı sembolleriyle gösteriliyordu. Araçları ve onlardan alınacak verimi düşündükleri için kurul üyeleri ve işletme yöneticileriyle yan yana çalıştılar.

Nüfusun Kullanımı ve İstismarı

Cialdini: "Önemli değil" demeyin. Biri teşekkür ettiğinde ciddi bir ikna gücü elde ederiz. O yüzden "Tabii ki! Her iş arkadaşı birbiri için böyle şeyler yapar" diyerek eyleminizin iş arkadaşlığı açısından önemini vurgulayın.

Cialdini: ...Frank Flynn tarafından yapıldı. Büyük bir telekomünikasyon şirketinde fedakar davranışları inceledi ve insanlar iş arkadaşlarına yardım ettiklerinde iki şeyin gerçekleştiğini gördü. Birincisi, yardımda bulunanlar, iş arkadaşları tarafından çok değerli kabul ediliyordu. İkincisi, kendi projelerinde daha az verimli oluyorlardı... Flynn, fedakar kişinin hem sosyal değerini hem de verimliliğini artıran bir şey buldu. Bu, yapılan iyiliklerin sayısı değil; karşılıklı iyiliklerin sayısıydı. İlk baştaki verici kişi, arkadaşlarının, yardıma gönüllü değil aynı zamanda hevesli insanlar olduğu hissiyatı veren bir karşılıklılık havası yaratıyor. Destek, iki yönlü bir ortaklık gibi şekillendirilerek yatırımın geri dönüş olasılığı artırılabilir.

Cialdini: Daniel Kahnemann belirsizlik hallerinde insanları harekete geçirmeye çalışıyorken kazanç değil, kayıp kavramlarının psikolojik olarak daha güçlü olduğunu ortaya koyduğu çalışmasıyla Nobel Ödülü kazandı.

Cialdini: İnsanların baktıkları diğer yer iş arkadaşları. Bir iki kişi toplantıda gönülsüz davranıyorsa, yöneticinin bu kişilerin üzerine gitmemesi, hizaya sokmaya çalışmaması lazım. Aksine, grubun planı destekleyen saygın bir üyesini belirlemesi ve durumu değerlendirmesini istemesi gerekir. Ne yapmamız gerektiğiyle ilgili kararlar söz konusu olduğunda, iş arkadaşları genellikle yöneticilerden daha ikna edici olurlar.

Cialdini: Biz'in gücü. İnsanlar kendilerini ortak bir kimlik paylaştıkları büyük bir grubun parçası olarak gördüklerinde, normalde kendi menfaatleri için atmayacakları adımları atmaya gönüllü oluyorlar.

Cialdini: Neden bilmem, insanlar yazdıkları şeylerin arkasında duruyor. Tercihlerini daha bilinçli yapmış gibi hissediyorlar.

Cialdini: Ortak nokta bulabilmek önemlidir çünkü bizim gibi insanları severiz. Nüfuzun bir başka ilkesi de budur. Eğer bu benzerlikleri bir çıkış noktası olarak kullanırsanız ve bunu dürüst bir şekilde yaparsanız, sizi sevecekler ve siz de onları sevmeye başlayacaksınız.

Cialdini: Bir bilgi kaynağını ne kadar yerelleştirebilir ve kişiselleştirebilirsek, insanları kendi istediğimiz yönde harekete geçirme ihtimalimizin o kadar artacağı çok açık.

Cialdini: Hipotezimize göre organizasyonlar, firma dışında bir sahtelik kültürüne izin veriyor ya da teşvik ediyorsa; organizasyon dahilinde bu sahtekarlıktan memnun olmayan insanlar işi bırakacak ve bırakana kadar da rahatsız ve stresli olarak hayatlarına devam edeceklerdir. Aksine, sahtekarlıkla bir problemi olmayanlar organizasyonda kalacaktır. Neticede organizasyon, hile yapmaktan çekinmeyen ve organizasyona karşı da hile yapabilecek insanlarla dolu bir yer haline gelecektir.

Cialdini: Yine ilgili bir deneyde, insanlara bir tercih hakkı tanındı ve hile yapan insanlarla çalışabilecekleri söylendi. Bunu kabul eden insanlardan oluşan ekip, kabul etmeyenlerden oluşan ekibe oranla yüzde 50 daha fazla hile yaptı.

Şilili Maden Kurtarma Ekibinden Liderlik Dersleri

Ama mevcut durumlar ve arzu edilen sonuç arasındaki uçurum, psikolojik olarak boğucu olabilir ve insanları hareketsizleştirebilir. Dolayısıyla liderlerin, takipçilerine umut aşılaması hayati önem taşır.

Belirsizlik zamanlarında liderlerin çok yetenekli insanlardan oluşan çeşitli grupları gönüllü olarak alması ama öncesinde hükme bağlanmış düşünceleri ve klişe çözümleri arkalarında bırakmalarını istemesi gerekir. Grup birlikte keşfetmeli, deney yapmalı ve icatta bulunmalı ve derin bilgi ve fikirlerini sadece uygulamamalı, onları bütünleştirmelidir.